O HCFAMEMA concluiu, no dia 20 de agosto de 2025, a Fase 2 do Projeto Lean – Transformação nos Hospitais. A iniciativa teve início em setembro de 2024, com o Fórum de Abertura do Ciclo 5, realizado em 05/09/2024, seguido pelo Diagnóstico de Demanda e Capacidade (DDC), nos dias 25 e 26/09/2024. Nessa etapa inicial foram levantados indicadores institucionais, realizada uma análise preliminar e feita uma avaliação dos processos de trabalho em conjunto com a equipe de gestão.
O Projeto Lean é desenvolvido pelo Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (PROADI-SUS), do Ministério da Saúde, executado em parceria com os hospitais Sírio-Libanês, Beneficência Portuguesa de São Paulo, Hospital Oswaldo Cruz, Albert Einstein, HCor e Moinhos de Vento. Os objetivos do projeto são: reduzir a superlotação dos hospitais; otimizar fluxos de atendimento; diminuir desperdícios; melhorar a gestão; e buscar melhorias contínuas de processos de trabalho, contribuindo assim com a qualidade e segurança do cuidado ao paciente.
Para implementação do projeto, os hospitais de excelência contam com equipes altamente especializadas, composta de médicos e profissionais com expertise em gestão de processos. Após a seleção dos hospitais participantes, inicia-se a fase de implementação, na qual uma dupla de facilitadores realiza visitas presenciais mensais para capacitar as equipes locais, identificar oportunidades e implementar ações de melhoria.
No caso do HCFAMEMA, o Hospital parceiro foi o Sírio Libanês representado pela facilitadora Dra. Jhennyfer Boritza, médica cirurgiã geral, e pelo engenheiro de produção e especialista de processos, Wendell Guilherme do Prado.
Entre os principais focos do projeto no HCFAMEMA estiveram: aumento do índice de giro de leitos; redução do intervalo de substituição dos leitos; redução do tempo médio de permanência hospitalar; otimização do fator de utilização dos leitos; redução tempo de troca de pacientes na sala cirúrgica; aumento da eficiência do centro cirúrgico; redução dos cancelamentos de cirurgias; e diminuição de cirurgias não programadas.
A equipe de gestores que integrou o Time GAPH – Gestão de Alta Performance Hospitalar foi composta por:
- Luciano Roberto de Freitas Visentin – Diretor Técnico do DASAC;
- Luciana Meneguim Pereira de Queiroz – Diretora Técnica em Saúde da Gerência de Atenção à Saúde do Adulto e Idoso;
- Carolina Dias Moralles Barbosa – Assessora Técnica da Gerência de Atenção ao Centro Cirúrgico e Centro Obstétrico;
- Tauana Attilio Genova Canato – Diretora Técnica da Gerência de Enfermagem;
- Rejane Daniele Santos Mastini – Diretora Técnica do Núcleo de Regulação Hospitalar;
- Tereza Raquel Schorr Calixto – Assessora Técnica em Saúde Pública do DASAC.
Essa equipe participou de uma capacitação realizada em São Paulo, juntamente com facilitadores dos hospitais Sírio-Libanês, Albert Einstein, Beneficência Portuguesa, Moinhos de Vento, HCor, Hospital Oswaldo Cruz e representantes do Ministério da Saúde. A programação do evento incluiu discussões abrangentes sobre o cenário da Urgência e Emergência no Brasil e no mundo, apresentação das Fases 1 e 2 do Projeto Lean nas Emergências, temas sobre Gestão de Riscos e propostas de mudanças, além de dinâmicas com simulações reais de situações de urgência e emergência. Também foram abordadas práticas de gestão baseadas em dados e em processos, com foco na padronização e melhoria contínua.
O acompanhamento da implementação do projeto seguiu por 10 meses, com visitas e treinamentos com a equipe HCFAMEMA. Segue abaixo o roteiro do projeto:
Lean é uma filosofia de gestão voltada para a melhoria contínua de processos, com foco na otimização do tempo e na geração de valor. Seu principal objetivo é garantir fluxos contínuos, eliminando desperdícios e atividades que não agregam valor ao serviço.
No contexto da saúde, a aplicação do Lean tem se mostrado uma estratégia eficaz para enfrentar desafios crônicos do ambiente hospitalar, como longos tempos de espera, baixa rotatividade de leitos, falhas nos processos, baixa qualidade no atendimento e dificuldades na integração das equipes e na gestão dos fluxos assistenciais.
O Time GAPH, em parceria com a gestão e as equipes assistenciais, atuou de forma estratégica para o desenvolvimento e a implementação de boas práticas Lean no Centro Cirúrgico e nas Unidades de Internação. Esse trabalho incluiu o gerenciamento, a implantação e o monitoramento mensal de indicadores de desempenho.
Entre as principais ferramentas de gestão utilizadas durante o projeto, destaca-se o Gemba, abordagem que valoriza a observação direta no local onde os processos realmente acontecem. A partir dessas observações, os fluxos de trabalho passaram a ser mapeados com o apoio da ferramenta Makigami, que permite a visualização, análise e melhoria de processos não visíveis, identificando desperdícios, suas causas e projetando um estado futuro com maior valor agregado.
Os problemas identificados foram analisados por meio do Diagrama de Ishikawa, que facilita a identificação de causas-raiz considerando os seis “M’s” (Mão de obra, Máquina, Meio ambiente, Material, Método e Medição). Para priorizar os problemas e ações, foi aplicado um ranking de priorização com pontuação definida pelo Time GAPH em conjunto com as equipes assistenciais, além da aplicação da técnica dos 5 Porquês.
A elaboração dos planos de ação seguiu o ciclo PDCA (Planejar – Fazer – Checar – Agir), com apoio da ferramenta 5W2H, totalizando 387 planos de ação, dos quais 86,11% já foram concluídos, e os demais seguem em fase de planejamento. A Matriz Esforço-Impacto também foi empregada para definir prioridades, relacionando o esforço necessário e o impacto esperado de cada ação proposta.
As reuniões do Time GAPH ocorriam semanalmente, com foco no acompanhamento dos planos, ajustes estratégicos e definição de prazos para o alcance das metas estabelecidas.
Outra ferramenta aplicada foi o 5S, metodologia de organização do ambiente baseada em cinco etapas (Seiri, Seiton, Seisō, Seiketsu e Shitsuke). As unidades Ala B e Centro Cirúrgico foram selecionadas como projetos-piloto para a implementação do 5S, iniciando com índices de conformidade de 28% e 76%, respectivamente. Após a realização da sétima auditoria, observou-se um avanço significativo, atingindo 88% de conformidade na Ala B e 100% no Centro Cirúrgico.
Adoção das Ferramentas Kanban e Kamishibai
As ferramentas Kanban e Kamishibai também foram incorporadas ao projeto como estratégias de apoio à comunicação entre as equipes e de aprimoramento da gestão de leitos, com foco na desospitalização segura e eficiente dos pacientes. Essas ferramentas contribuíram diretamente para a visualização do tempo de permanência hospitalar em relação à data prevista de alta, facilitando o planejamento das equipes assistenciais.
A Unidade Ala B foi escolhida como piloto para a implantação dessas práticas, com início junto à equipe da Ortopedia e à equipe multiprofissional por meio do Huddle de Alta diário — uma reunião rápida e objetiva voltada para o alinhamento sobre as altas hospitalares.
O objetivo principal foi estabelecer as programações de alta com pelo menos 24 horas de antecedência, reduzindo ou eliminando atrasos no processo de alta. A estratégia permitiu a identificação prévia de pendências, possibilitando ações coordenadas entre os profissionais de diferentes áreas para resolvê-las de forma tempestiva e, assim, garantir uma transição segura e eficiente do paciente para o ambiente extra-hospitalar.
No Centro Cirúrgico essas ferramentas também foram aplicadas, assim como implementada a realização do Huddle e bate-mapa diariamente, juntamente com a gerência do Centro Cirúrgico, Enfermeiros, Anestesista, representantes da OPME e Enfermeiro do Núcleo Interno de Regulação. O SMED também foi implementado sendo identificados os tempos dos desperdícios de processos de trabalho.
O Intervalo de Substituição de Leitos era de 1,05 dias no DDC inicial em setembro de 2024, sendo evidenciada redução para 0,9 dias no DDC final. O tempo médio entre a alta médica e a alta hospitalar de 184 minutos no início do projeto foi possível observar redução para 129 minutos. No Centro Cirúrgico observou-se significativa redução de 71% do tempo de atraso da primeira cirurgia de 90 minutos no DDC inicial para 24 minutos no DDC final e aumento de 160% da Eficiência Global de 15% no DDC inicial para 39% no DDC Final.
Durante o Projeto, o Time pôde identificar os pontos fundamentais para a eficiência da gestão de leitos, desde conhecer os indicadores como o Tempo Médio de Permanência, Fator de Utilização do Leito, Índice de Giro do Leito, Intervalo de Substituição do Leito e Assertividade da Alta. Para a gestão de leitos, algumas ferramentas e boas práticas devem ser adotadas como o Plano Terapêutico, Rounds de alta multidisciplinar, Kanban, Huddle de Alta e um Programa de Desospitalização.
A gestão eficiente do leito operacional aumenta a oferta de leitos para o sistema de saúde. O leito Hospitalar deve ser gerenciado como um recurso caro e complexo que deverá ser utilizado de forma racional e com a indicação mais apropriada de modo a estar disponível para os indivíduos que necessitem deste recurso para a recuperação da saúde.
O paciente certo, no lugar certo, no tempo certo, com a equipe certa, com utilização de recursos certos, para redução da mortalidade, redução da morbidade, redução de eventos adversos e aumento da satisfação do paciente.
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia.”
